红杉美国合伙人：如何适应不同阶段的Pivot ？

来源：有新Newin

Alfred Lin 是美国红杉的合伙人，在此之前也是一名连续创业者，先后在 Zappos 创始人 Tony Hsieh 创办或参与的 LinkExhange（在线广告）、Zappos（在线鞋服零售） 以及 Venture Frogs（孵化器） 担任要职，前两家先后以 2.65 亿美元和 12 亿美元卖给微软和亚马逊。

本月初，Alfred Lin 参与了海外媒体人 Erik Torenberg 的对话，Alfred 谈到了 Sequoia 的文化和运营方式、Arc vs YC、决策框架 & 简化决策、面对不确定性、领导力、不同阶段创始人角色演变、如何适应这些变化以及对于生成式 AI 的看法，对于正有想法、正打算创业或者已经在创业的小伙伴来说都是非常精彩的对话。

全文如下，enjoy～

主持人 

首先，我想了解一下 Sequoia 的 DNA，有些公司能够成功运营 10 年是很了不起的。但能够优秀地运营 50 年的公司则非常罕见。给我们讲讲一些历史，并解释你们是如何做到如此出色的代际交替。 

Alfred Lin 

当 Don 决定将公司命名为 Sequoia Capital 而不是 Valentine Capital 时，就为我们所思考的东西设定了舞台，他想要建立的是一个长久持续的东西，这为我们文化中最重要的一点奠定了基础，即有时不按常规出牌并且极端专注于长期，我们文化的另一部分是我们持有并对立观点的渴望。

我们经常在 Sequoia 讨论拥有两个相反的观点，并同时保持这种对立，无论是个人表现与团队合作，还是重复执行相同的事情与同时追求创新。这些都是我们思考的类型。

当然，我们对自己和我们合作的创始人的思考也很多，既要给予支持，同时也要求严格。同时，我认为这种转变是我经历过的。无论是作为一名运营者，因为我曾在两家由  Sequoia Capital 支持的公司工作，还是在内部，我现在已经在这里工作了 13 年，我目睹了从 Don Valentine 到 Michael Moritz、Doug Leone、Jim Goetz 以及 Roelof Botha 的转变，所有这些事情都发生在比许多外界人士看来更长的时间内。

主持人

让我们更深入地探讨一下公司的建设，因为公司有时候是这种模糊不清、结构上不明确的，就像他们的运作方式和所有不同维度的软实力所涉及的。您是如何培养自己的公司建设技能，或者在决定介入的领域和您能产生最大影响的地方做出选择的呢？

Alfred Lin 

我认为我们最近更关注的一件事是创新文化。在 2019 年，Pat Grady 和我主持了美国的非正式会议，Sequoia 的方式不仅仅是举办一个非正式会议，然后讨论事情并回顾过去一年的事情，这是一个繁忙的会议，我们实际上给了大家作业，我们要求每个人在 2019 年写一个商业计划，预测 2030 年会是什么样子。

回到长远规划，所以那是 2019 年的计划，将在 2020 年实施，你认为我们能在 10 年内完成什么？那就是一个商业计划。除此之外，我们还要求人们就 2030 年的前景提出他们的看法，作为预演和预先评估。而预先评估总是围绕着自满，所以那是我们最大的风险。

因此，如果自满将是我们最大的风险，那么为了对抗和克服自满，确保你不会满足于现状，但同时你也必须继续创新。因此，由于那次非正式会议，我们在过去 3～5 里非常关注创新方面的很多事情。其中一个例子是我们启动了 Arc 项目，我们还推出了 Sequoia Capital 基金，从某种意义上说，我们更早介入，我们更早出现，也留得更久，这都是因为 Sequoia Capital 基金。

这是我们将继续看到我们所做的事情，我们要找出方法，继续帮助勇敢的人从想法阶段就开始建立传奇公司，从 Arc 一直到 IPO 甚至更远，这就是 Sequoia Capital 基金的作用。主持人 这是一个很好的概述，我们很快就会讨论到这两个产品，我也喜欢 2030 这个表述，但首先让我们回顾一下过去，以便了解这里的背景。

主持人

我们谈论了公司结构，讨论了公司是如何构建的，我们和一些公司谈过，比如和 16 z 以及他们庞大的基金，他们基本上是垂直基金，并且选择专注于基金的集合，然后我们还和 Kleiner Perkins 谈过，他们试图在许多不同领域大举发展，然后又回归到基础，用未来 10 年的视角来看待。

回顾过去 10 年也很有趣，当你想到 Sequoia 在 2012 年、2013 年的情况。您能谈谈公司目前的结构吗？也许与我提到的一些例子相比，你们认为哪种结构最能为你们成功奠定基础？在过去 10 年中，这种结构是如何演变的？

Alfred Lin 

早期阶段的团队比我 2010 年加入时稍大，所以今天，我认为我们大约有 16 名投资人。那时，我们团队大约有 12 名投资人，所以从某种意义上说，结构大致相同，我认为这是故意的，因为我们希望有一个小团队的投资人专注于早期投资、增长阶段投资，然后帮助我们的公司为长期目标打造。

主持人

我们围绕结构所做的就是增加。在公司建设方面。Arc 是一个公司建设项目，我们的许多运营人员、人才团队、营销团队、合作伙伴团队，他们正在帮助我们的公司进行公司建设，所以是的，我们在其他领域增加了团队。但从某种意义上说，Sequoia 的结构在很长一段时间内几乎没有变化。主持人 管理的资产规模也显著增加了，对吗？

Alfred Lin

规模可能是一样的，但规模已经大幅增加，我们在 Sequoia 并不真正追踪 AUM，所以这是 VC 行业中每个人似乎都在关心的事情，我们只关心我们正在投资的基金规模，我们大约有一个 2 亿美元的种子基金，我们大约有一个 7 到 8 亿美元的风险基金，以及大约略低于 20 亿美元，15 亿美元的增长基金。

我们还有一个扩张基金，用于全球范围内但尚未上市的公司，然后我们有 Sequoia Capital 基金，此外还有 Sequoia Capital 基金的最近增加，我们将 VC 分为 C 轮和早期团队的 VC ，但增长已从增长扩展到扩张。就这些。从业务和结构的角度来看，它并不复杂。

但这个想法是，能够从想法到 IPO 甚至更远的阶段与创始人合作，所以我们可以从我们的种子基金中投资前种子和种子阶段，我们可以从我们的风险基金中投资 A 轮，我们可以从我们的增长基金中投资 B 轮和 C 轮，用于我们有长期关系的非常精选的公司。

我们可能会在 IPO 前从我们的扩张基金中投资，然后对于 Sequoia Capital 基金，这些基金中的任何一个分配的股份都可以进入 Sequoia Capital 基金，因为我们认为这是一个我们想长期持有的公司，对于 Sequoia Capital 基金来说，我认为从某种意义上来说，我们之前没有考虑到这一点是一种犯罪。

我们没有，我们没有早些时候考虑到这一点，我的意思是，我们分配了这些股份，我们的 LP 就立即，他们中的大多数立即卖掉了这些股份。想象一下，如果你当时持有了 Google，而不是分配出去，而是持有到今天。想象一下，如果你持有了 Nvidia 到今天。

我认为简单的数学会是这样的效果，我们在 1999 年向 Google 投资了大约 1100 万美元，今天它可能值 1000 到 1100 亿美元。这种复合增长是为什么 Sequoia Capital 基金今天存在的原因，我们希望我们在公司上市时就拥有它。但对 Nvidia 也是如此，Nvidia 从 1993 年开始作为一个种子投资，我认为我们对公司的总投资最终是 400 万美元，今天它的价值接近 600 亿美元，所以并不是每家公司都会以同样的方式复合增长。 

回到长期思考，我们在这里谈论的一件事是拥有长期的决策时间跨度。嘿，我们与那些在 10 年时间内可以将一个想法的种子转化为产品，然后变成一个公司的创始人合作，变成一个业务，变成一家可以成为市场领导者、定义类别的公司，最终成为一家传奇公司。

如果在 10 年的时间跨度内实现，他们可以将一个想法的种子变成一个价值 10 亿美元或 100 亿美元的公司。如果让他们在合适的人手中复合增长 30 年，你可以将其变成一家万亿美元公司，这就是 Nvidia、Apple 和 Google 发生的事情。主持人 这是一个很好的概述。

在资本方面，我想深入探讨 Arc 和公司前期阶段，因为我对 YC 的商业模式感到惊叹，这也激发了我创立 On Deck 的灵感，即 YC 如何拥有这种令人难以置信的商业模式，他们现在每年吸引超过 1000 家公司，他们获得了 7% 以上的股份，而作为交换，他们只需要几个月的工作时间，你知道，YC 在一开始就帮助了 Airbnb，Sequoia 在后来的轮次中进行了投资，投入了更多的资本和工作，而 Sequoia 在这次投资中做得非常好，你领导了这次投资。

主持人

YC 也做得非常好，并且能够用更少的工作做成数百上千家公司，这感觉像是一个令人难以置信的商业模式，我很好奇为什么像 Sequoia 这样的公司或其他拥有足够好品牌的公司没有更早直接竞争，我很好奇，一是你是否接受我对他们商业模式的评价，二是为什么这种情况没有更早发生？

Alfred Lin

这是一个有趣的问题，我想从更高的层面说，YC 为创业生态系统做了很多，我并不羡慕他们想出了这个主意，我觉得，我们应该为此鼓掌。

我们确实应该，我们与 YC 合作很多，因为他们非常优秀，为什么不与他们合作呢？所以我不认为我们在特别是关于 Arc 和 YC 的方面与他们竞争，我们推出 Arc 并不是因为我们认为 YC 有更好的商业模式。事实上，我认为 Arc 和 YC 在很多方面并不相似。

我们特别关注的是长期建设公司，我们试图传授我们在 Sequoia 过去 50 年所学到的最佳公司建设方式，所以我们的项目不是关于下一个季度，我们是关于下一个 10 年。

主持人

你能看到 Arc 如果现在每年是 10 家公司，能不能增长到每年 100 家公司？Arc 的未来可能是什么？

Alfred Lin

嗯，我认为我们一年运行三次 Arc 期，一次在欧洲，两次在美国，每期大约有 10 家公司，我无法想象它会扩大得更多，这不在我们的 DNA 中，我们想要扩大的是我们决定支持的公司的机会，而不是数量，所以扩大的是我们决定选择这 10～12 家。每班大约有一打公司，我们想要扩大他们的潜力，而不是数量，这是一种不同的思考方式。

主持人

我们谈论了公司，我们谈论了 Arc，因为在知道你是否成功方面，反馈循环是如此之长。你们用什么指标来衡量自己，以了解你们相对于最好的同行是否正在赢得胜利？或者作为一家公司，你们特别关心并跟踪哪些前瞻性指标，以确保你们是最好的？

在 5～10 年的末尾，你们会知道，你们会有一张你们决定合作的公司的成绩单，包括我们投资了多少，然后分配的价值是多少。但在那之前，问题总是，你们看不看涨价？

Alfred Lin 

我们看，但我们对此高度打折，因为我们看到了很多情况，其中涨价并没有根据市场条件或公司在更长时间内的表现进行调整，所以我们并不真的看重那个。但我们确实关注公司的表现。每六个月，我们都会进行一次半年度投资组合回顾，我们会回顾我们投资组合中的每一家公司，不是那些已经上市并且分配了的公司，而是那些仍然存在于我们投资组合中的公司。

我们回顾他们告诉我们他们会做什么，并且衡量那些，这是一种看公司是否在正轨上的方式。这是关于公司建设的方面，但你特别询问的是，如何拆分这个业务？这个业务有很多不同的部分，比如资源获取。你是否在获取正确机会方面做得很好，这些都是容易定义和衡量的，比如你关注了多少有趣的公司。

在你决定关注的所有有趣公司中，你选择了哪一家，以及为什么选择，你的备忘录或尽职调查有多清晰？你在帮助赞助人提出好问题、让他们思考时，你做得有多好。

所以这并不一定是我作为赞助人，我完全负责，我的合作伙伴也帮助我更清晰地看到这家公司的机会。你在尽职调查中如何帮助和协助选择？你是否通过打电话给一些客户和创始人的推荐，成为一个好伙伴？

然后，一旦你选择了，你就必须赢得它，这很容易衡量，我们作为合伙人决定要进行这项投资，我们赢了还是没赢？通常我们会赢，然后之后就是公司建设，我认为公司建设的衡量就是我们刚才谈论的，也就是投资组合回顾，看看公司的进展，你是否在董事会上发挥领导作用，改变那家公司的轨迹，我们与之合作的许多公司，我们判断自己是否是创始人在有事情要讨论时的第一个电话，衡量这些事情很容易，我们也衡量创始人的满意度等，但非常简单地说，你是否是第一个电话。

主持人 

在 GP 结构之外，当你考虑公司建设时，你们学到了什么，关于在哪里可以获得最大的投资回报，比如投资哪些平台服务或其他方面，而不是仅仅是个别合伙人做出投资决策，这些对创始人增加了最大的价值？

Alfred Lin 

创始人会告诉我们他们认为哪些是有价值的，我们在外面不是很高调，但偶尔我们会说些什么。比如黑天鹅备忘录就是在 Covid 封锁前和我们从 Covid 中恢复出来时发出的。它是关于适应以持久。

因为市场条件有点有趣。利率在非常快的速度上升，所以资本成本增加了。廉价资本已经消失，你需要改变你的投资姿态。

我们大声发声的情况很少，但我们不仅是对我们的创始人说话，我们也在对生态系统说我们认为正确的事情。你会发现，偶尔我们会做出一些重大变化。Arc 两年前推出。

因为我们发现种子公司，我们一直在创新这个项目，它始于 Roelof Botha 推出的一项名为 amp 的活动，实际上是针对后 A 轮公司的，我们共同教授公司建设，这样如果我想引用我的合作伙伴之一的话，我只需让我的合作伙伴上去谈论它。如果我需要。

如果我想谈论策略，只需让 Botha 和他们谈论策略，他喜欢谈论策略。如果我想谈论增长投资人会如何。考虑如何给你的公司估值，因为你处于增长阶段，只需让帕特上去教授估值和他如何看待财务，我也可以做到，因为我是前 CFO。但你只需考虑。每个人都有他们非常强的能力，并利用我们每位合作伙伴的能力，做他们最擅长的事情。 

随着时间的推移，我们听到的反馈是人们真正想要的是更早一点，不是针对已经有了 PMF，而是在 PMF 之后，我们创立了一个名为“公司设计计划”的东西，因为我们投资的许多种子公司希望有这样的计划，但他们。希望更改，以便更早一点，然后我们将公司设计计划更改为 Arc。

因为这是我们的创始人希望我们。去做的，所以我们不断地提出新想法，但我们也在不断迭代，所以我们在 Sequoia 有这样一个概念，从想法到影响。很多人有想法却没有采取行动，所以你有一个想法就要采取行动，尝试去实现，它不必是完美的，但是你采取行动，然后你迭代，使其达到高标准，符合我们的创始人的要求，最终你会从中获得影响，所以它是这样一个过程：想法、主动、迭代，然后影响。

主持人 

在这些维度上，有很多关键点，你可以专注或尝试在那里增加最大的价值，比如提出想法，帮助他们接触客户或介绍客户，帮助他们在早期团队招聘以将产品推向市场，帮助他们筹集资金，我假设你们在所有维度上都提供帮助。但你们有发现一些，有些关键点或者甜蜜点，你认为投资人可以提供最大的价值，而其他方面，嘿，创始团队应该真正负责这些事情，投资人不应过于关注？或者你是如何看待初创企业需要的不同事物，以及投资人应该在哪里提供最大的价值？

Alfred Lin 

我们考虑的一件事是团队间的平衡。如果你看看 Airbnb，Brian、Jonathan，他们非常不同，但彼此互补，所以我们寻找非凡的团队，但有时候非凡的团队并不完全平衡，你需要在这里或那里或其他地方填补，所以我认为从定制的角度来看你能提供什么帮助是很重要的。

我们通常喜欢给人们框架，展示其他公司可能是如何做的，但然后他们必须自己去做这项工作，所以你可以教人们如何招聘以及其他公司做了什么，但他们需要亲自实践，所以也许这就是我们划线的地方。

主持人 

我想回到你几年前与合作伙伴们谈论 2030 年的对话，你提到了那次非正式会议的一些收获，比如你们启动了 Arc，你们投资了早期阶段，也投资了晚期阶段的资本基金。你认为在 2030 年， VC 可能会有什么不同？就像你说的 Sequoia 在过去 10 年里在结构上并没有太大不同。你认为从现在起 10 年后会很相似吗？也许还有一些像 Arc 和资本基金这样的大产品，因为几年前有这样一个想法，即 VC 将进化，变得更加数据驱动，或有新类型的产品或新类型的平台，而不仅仅是过去几十年里看起来的那样，你对 VC 未来的发展有何看法？

Alfred Lin 

你应该期待这个行业始终如此。在几乎任何行业和任何业务中都是这样，存在一些真理，它们不会消失，所以在某种意义上它不会改变，然后你不断地创新，因为感兴趣的投资领域在变化，找到新投资的方式也在变化，但在创新方面，你的工作是不断地弄清楚什么新想法是你需要继续保持在前沿的。

一件始终需要考虑的事情就是要对客户保持关注，我们在 Sequoia 有一句话，首先是客户痴迷，然后才是关注竞争对手，然后我们从亚马逊那里学到了一些。贝索斯总是谈论我们只听从我们的客户，这不完全正确。他确实有一个基准测试小组，所以他知道他的竞争对手在做什么。但真的，如果你听从你的客户，他们会告诉你他们想要什么。做到这一点是工作的一半。另一半工作是代表你的客户发明。

主持人 

我们谈论了公司战略，但当然，公司战略与合伙人战略是同义的。谈谈如何成为今天的 Sequoia 合伙人。随着时间的推移，这是如何变化的，以及它可能与其他公司有何不同？我听说 Sequoia 的合伙人被形容为石冷杀手，是积极意义上的，我很好奇你是如何看待这种独特的 Sequoia 合伙人的。

Alfred Lin

嗯，我的合作伙伴 Pat Grady 喜欢用“高度竞争力与一颗金心”这个术语，我认为这很好地概括了我们对自己以及我们对创始人的要求，那就是既支持又要求严格。

我认为这些词是非常有意的选择，因为高度竞争意味着他们是有动力的人，他们每天都去健身房，每天都锻炼，但他们不是竞争对手。

竞争意味着你会上场并尝试投篮，高度竞争部分是，时钟只剩三秒，好的，你会尝试投篮吗？有多少人会想，算了，时钟只剩三秒，我不知道能不能投中，我不会尝试。那时，有一些人会尝试，然后有些人会投篮，然后接下来的问题是，你能投中吗？你不可能每次都投中，但你全场比赛的胜算是多少？还有三秒钟，你仍然非常专注于确保你得到球，尝试投篮并投中，然后第二部分。

有一颗赤子之心，我认为如果你不在乎，你无法做这项工作。你得关心你的创始人，你得关心公司。你得关心它的员工。当你关心最终结果时，一切都会变得更容易，而且不是关于钱，不是关于 IPO，不是关于赚到的钱，而是关于你帮助建造了以前不存在的东西这个事实。

我们支持的许多创始人开始他们的公司，是因为他们看到了世界上的一个问题。他们想去解决它，我们想帮助他们解决它，我们想和他们一起改变世界，我认为这就是我们在合作伙伴中寻找的，所以，可以这样想，如果你在这个行业工作 20～30 年，你将在职业生涯中尝试大约 30～60 次。

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主持人 

那些空缺是什么？你用哪些创始人的名字来填补这些空缺？你用哪些公司的名字来填补这些空缺？你对此感到满意吗？你在意吗？你在意决定哪些名字来填充每个空格吗？

Alfred Lin 

我认为对于想成为优秀创始人的人来说，专注于自己的手艺是很重要的，如果你想在 Sequoia 取得成功，你也需要专注于你的手艺。而这里的手艺涉及资源获取、选择和公司建设，涵盖所有这些维度。并不是每个人在加入时都能勾选所有这些项目，但愿意从合作伙伴那里学习，愿意利用合作伙伴的资源，因为我们认为自己是作为一个团队取胜的，我们通过相互协助进行资源获取、选择和公司建设，共同取胜。

回到一些例子，我们为什么使用 Arc？因为每个人都可能在他们的特殊领域中有很好的教学能力。有些特定领域我就不擅长。在 Airbnb 和 Doordash，如果没有 Bill Corn，我不知道我们是否能为这些公司的每个阶段找到最佳的工程副总裁和 CTO。正是因为我利用了我的合作伙伴 Bill，我才能帮助 Tony 和 Brian 为他们当时的公司阶段选择最佳的 CTO。

我从合作伙伴那里得到了很多关于公司建设的问题，因为他们阅读了备忘录，并提出了非常重要的问题。这些问题在董事会会议上成为了首要议题。

这使我能够与 Doordash、Airbnb 和其他地方的创始人一起专注于这些问题，所以，我们喜欢的是，将不同的人聚集在一起。

我们喜欢的是，让他们作为一个团队聚集在一起，能够审视一个问题，在这个案例中是评估一家公司。或者在投资组合评估中，评估该公司的表现，从 360 度的角度进行观察，有些人会从财务的角度看问题，有些人会从运营的角度，有些人会从销售的角度，有些人会从产品的角度，我们可以从 360 度的视角来审视问题，我们经常告诉我们支持的创始人，如果你得到我们中的任何一个人，你就得到了我们所有人。这和许多基金和公司的运作方式非常不同。

主持人 

我很好奇，既然你们从早期到晚期都涉猎，为什么不考虑孵化阶段？我们一般听到 Calacanis 谈论关于孵化的十亿美元创造基金，我很好奇你对 VC 公司孵化公司的看法，你如何看待 Square？

Alfred Lin 

但我们的办公室里也孵化过一些公司，我相信 Palo Alto 很大程度上是在 Sequoia 孵化的，YouTube 在成为一个想法时就在 Sequoia 的办公室工作了很长一段时间，我们会看到我们称之为“行动中的企业家”，我们不喜欢 EIR（驻场企业家）这个词，因为我们不喜欢“驻场”这个词，所以我们偶尔会在 Sequoia 有“行动中的企业家”。

所以，在这里也有一定程度的孵化，这目前还不是我们的重点，我还想指出，孵化有两种类型，一种是部分是你的想法，部分是某个创始人的想法，你们一起在做，我们喜欢这种形式的孵化，而不是我们想出了想法，然后雇佣某人成为那家公司的 CEO，我认为后者的成功率较低，因为如果你是真正的创始人，它是你的想法，除非你全身心投入，没有人能像你一样理解你的愿景。如果你是那个想出想法的人。

主持人 

这是一个很好的区分，我们谈论了你们正在进行的一些转变。在确定基金策略时，你们会多大程度上考虑宏观因素？我们看到 Founders Fund 因为宏观形势减少了基金规模。当然，你们总是会告诉创业者，伟大的公司可以在任何市场中建立。但就你们作为一个基金的运作方式而言，宏观形势如何决定并影响策略或决策？

Alfred Lin 

回答这个问题有非常简单的方法。就宏观而言，我们不是宏观经济学家，所以我们尽量不过多地纠结于宏观，我们有关于基金规模的非常简单的看法，比如，我们即将启动一个新的种子基金，我们认为在接下来的两到三年中会进行多少次投资？每家公司的平均投资额是多少？

我们认为投资这些公司将需要多少资金？这是一个乘法问题，所以并不复杂。关于宏观，我会说，如果你是为长期建设的，每一家公司，每一位关心他们想法的创始人，都会开始他们的公司，他们不会在乎。现在他们不会在乎。一个热爱解决问题的创始人不会因为较高的利率而停下来。

他们不会因为获得资本的难度略有增加而停止。在好时机是否有更多的公司成立，但也许公司的成立是由游客驱动的。真正愿意在困难时期坚持下去的真正创始人的数量，不确定会有多大变化。

如果它确实基于市场条件发生变化，要意识到如果你是为长期建设的，你在思考几十年的时间范围，你将面临。一些困难时期，一些疯狂时期，你必须自己挖掘出这两个极端，无论是非常热闹的时期还是非常冷静的时期。你必须弄清楚，并且最好在你想开始的时候就开始。

主持人 

我听到这样的抱怨，对于那些想要谨慎、有挑战性和节制的人来说，基本上就是在泡沫前你赚最多的钱，所以如果你太早退出，你就会错过赚大钱的机会，所以时机很重要，太早就和太晚一样糟糕，就像是在节制或撤回方面。

Alfred Lin 

如果你无法判断何时太热或太冷，或者太早或太晚，那就每年持续投资，这一直是 Sequoia 的策略。让人震惊的总是，Airbnb 是在全球金融危机期间成立的，或者这家公司是在 .com 泡沫破灭时成立的，Google 是在 1998 到 1999 年的热门时期成立的，所以，始终有创办公司的好时机。因此，无论是从启动基金的角度，还是从投资的角度，都要小心。对于创始人来说，准备好了就开始。

主持人 

完全同意。多年前，我们举办了一个晚宴，讨论下一个伟大的平台，我一直觉得很有趣的是，当我们进入一种新的平台转变时，某些平台转变中，很多价值都归于初创公司，在互联网时代，出现了多家万亿美元公司。而有些平台转变，则是在老牌公司和初创公司之间分配，有些甚至更多归于老牌公司。在移动领域，我们得到了一些伟大的公司，比如你们投资的 Doordash、Instacart 和其他公司，比如 Snap 和 Uber。但这些公司还不是万亿美元公司。它们似乎并没有像互联网时代那样创造同等的价值，我很好奇你是否同意这种表述，以及当我们考虑下一个平台转变，如人工智能。 

Alfred Lin 

我是个乐观主义者，所以我认为每个 10 年都会有公司被创造出来，这些公司会变得非常伟大。顺便说一下，你用的万亿美元这个数字，好像现在是预期中的，但 10 年前我们还不谈论万亿美元的公司，对吧？所以我不认为那时有人认为万亿美元的公司是可能的。

那么，一种思考方式是，也许市场有正向的漂移。事物自然会变得越来越大，所以，当我们认为 1000 亿美元是一个大数字时，万亿美元成为了一个要打破的数字，现在我们已经打破了万亿美元，有几家公司是万亿美元公司，所有 1000 亿和 100 亿美元的公司可能会想，嗯，这是可能的，所以我要继续建设，我认为回到关于持久的评论，部分原因是创始人和管理团队以及他们的雄心规模，我的合伙人 Roelof Botha 喜欢谈论你的雄心规模是什么，你会满足于达到 100 亿美元或 1000 亿美元的公司吗？如果你满意，那么公司就开始停滞不前，或者每当你达到某个里程碑时，你是否会扩大你的雄心规模？

我认为今天被认为是万亿美元公司的公司之间的区别就是，它们不断地发展他们的愿景、使命和雄心规模。这并不是说一个产品就能让公司达到万亿美元的价值，他们必须不断地重新发明。别忘了 Nvidia 是从一个游戏卡开始的，然后被称为 GPU。很长一段时间我们不知道 GPU 除了图形和特效之外还有什么用途，然后它被用于不同类型的计算。Jensen 现在谈论的是加速计算，而不是图形，所以他已经几次重新发明了公司，Google、Microsoft 和 Apple 也是如此。记得它原来叫 Apple Computers，他们去掉了“Computers”这部分。

主持人 

说得好，就像是四分钟英里，一旦有人达到万亿美元的标记，现在整整一代公司就认为其他事情也是可能的。

Alfred Lin 

我还想指出的是，至少在我成长的时代，大多数公司只有第一幕，他们有一个业务做得非常好，他们在第二幕上挣扎，在第二幕被发现之前，股东会。告诉他们停止第二幕的工作，他们过于关注短期盈利，听从了公开市场股东的意见，然后他们只有第一幕，他们停止了对第二幕的投资，无论出于什么原因，我们决定，我要感谢那些决定这在技术领域不会成为现实的创始人，所以你想到亚马逊，我曾是亚马逊的学生，因为我在 Zappos 工作过。

他们从书籍开始，很长一段时间人们还是把他们看作是一家书店，但他们不断扩大他们的。类别，但直到 10 年后，人们才开始谈论“一切商店”。他们一开始扩展类别时就在打造“一切商店”。有些人认为这不是正确的策略，但那是一种类别扩展的策略，然后他们在途中发现了 AWS，因为他们自己需要这个产品，然后他们决定，等一下，让我们。不仅在亚马逊内部销售，而且在亚马逊之外销售。

因此他们有了明确的第二幕。今天在技术领域取得成就的许多公司都有多个篇章。这是成为一匹独角兽或最终成为万亿美元公司的能力之间的区别。

主持人

最后，我们将聚焦于领导力以及你如何为创始人提供支持，我在准备这次采访时事先和合伙人 Danny 谈了谈，她提到你不仅是一位优秀的投资人，还是一位出色的人员领导者，你的风格非常优雅。你主动给予他人赞誉，将聚光灯投向他人，同时也超越了你对他人的期望。没人能比你更努力工作，我很好奇你是如何看待你的领导风格，它是如何培养和随着时间的推移而演变的。

Alfred Lin 

我的领导风格并不复杂。这也是 Sequoia 很多人的领导风格。Sequoia 的领导者被称为高级管家。你的任务是确保你离开时这个地方比你找到它时更好。这就是非常简单的，所以我的工作是让其他人成功，我的工作是让其他人拥有最好的成绩单。

他们可以这样做，所以我深信仆人式领导，我认为这是最好的领导方式，我应该，我会以身作则。大多数 Sequoia 的人都喜欢这种方式，因为他们也以这种方式领导。他们认为这是我们建立的文化，Rolloff 是服务式领袖，Pat Gradys 也是。

我不认为我们是这样的，我认为 Sequoia 的领导层中的每个人都始终以这种方式看待他们的领导角色，我，然后我发现这对与创始人互动特别有帮助，因为这是他们的公司，我在董事会会议上，也许我对这个特定问题了解更多，但大多数时候他们比我更了解问题，我比创始人更了解的情况很少，因为他们每天都在解决这个问题，他们思考着。全天候，所以我可以帮助的方式是通过向他们提问好问题，成为他们的拍档，帮助他们澄清思路，进行介绍。但归根结底，是他们让事情发生的，所以。自然而然地要给予他们对所取得的成就的赞扬，我。没有做什么。

主持人 

当你说话时，我想到了也许是最近历史上两家最伟大的公司，或许是 Sequoia 和 Founders Fund。似乎风格如此不同，创始人基金，我们有 Trey 加入，还有其他人也加入了。你会看到像 Delian 和 Mike、Salana 和 Trey 这样的人在公开场合争论或对某些事情产生分歧。而对于 Sequoia 合伙人来说，似乎是无法想象的，我认为这表明了创始人基金强调人们做自己的事情并为此庆祝，而 Sequoia 似乎更统一的传播风格，每个人都有自己的技能，他们为之付出了努力，但似乎更加统一，我很好奇你是否认为这种区别，对区别的描述是否与你产生共鸣。这只是一种风格上的不同，还是在组织设计方面存在一些差异，值得了解？你如何看待这个问题。

Alfred Lin 

这是对我们自己的真实呈现，部分原因是。你拥有的品牌会吸引你想要招募的人，如果你选择了符合你品牌和文化的人，你只会得到那些强化这一部分的人，我们必须明确地决定，当我们想要寻找一个文化与我们现在稍有不同或拥有我们所需要的技能的人时，我们要去找一个拥有那种技能的人，所以在 Sequoia，我们对一些事情非常谨慎，因为我认为这很重要，我只是想明确一点，这不是一个 "和睦共处 "的地方，因为每个人。

主持人 

你们都是杀手。

Alfred Lin 

我也是这么想的，但我们的思维方式不一样，我们有分歧，我们谈论它们。但一旦我们决定了，我们非常果断，一旦我们做出决定，它就是这样，如果你必须使用亚马逊的说法，就是 "不同意但承诺 "，在 Sequoia，承诺的一部分非常高。

主持人 

嗯，Doug 在节目上说过，像他和 Michael 一样，常常意见不合，他们不是最好的朋友，对吧？他们让对方变得更好。

Alfred Lin 

但你会听到 Michael 和 Doug 在外界做出决定后，基本上说的是同样的话。这在某种程度上对每一代 Sequoia 都成立，你可以决定也许一个好的方式来，表示那是你想要的是制作香肠，还是不要？也许这就是 Sequoia 和其他公司之间的文化差异，我们不太谈论外部的制香肠过程，我们内部一直在谈论这些事情，我们一直在辩论，这是我们磨练自己的想法以及我们要推出的东西的方式，这是我们将要辩论的文化，直到我们决定要推出某些东西，但我们并不推出很多新东西，我们不做很多新的投资。

所以，当我们决定投资时，当我们决定投资像 Arc 或 Discord 这样的项目时，或者黑天鹅备忘录，我们会将所有的精力都投入到那个特定的项目中，会有很多例子，每年，每周，我们都会提出新的想法和创新。主持人 说得好，我想以一些“Alfredisms”或者你一直在思考的想法来结束，其中一个是“决策的时间跨度”，这是你与一些创始人分享的一个记忆，当你谈论这个想法背后的原因时，“决策的时间跨度”是我一直在思考的东西。

如果你看一个组织。你会发现有人们拥有不同的决策时间跨度。如果有些人专注于本周需要完成的任务，那么经理们 —— 如果你是个体贡献者，你会专注于今天或本周需要完成的任务；如果你是经理，你会考虑下个季度，因为你有季度审查；如果你是领导，你是高级副总裁或CEO，你会考虑季度，但你主要是考虑一年，我是否能够完成一年，然后是多年。

我学到的一件事是，如果你扩大你的决策时间跨度，你可以想象一个更长的时间范围内的世界，这对于帮助你思考、保持耐心并专注于长期发展非常有帮助，这也是为什么我一直觉得作为 Sequoia 的一员是非常一致的，因为这个地方总是思考长期发展和什么将会长久存在，我们努力帮助我们的创始人不仅仅考虑下一天或下一个季度。是的，这些事情总是重要的，以确保你的季度业绩和执行，但他们需要思考未来 10 年他们将创造什么。

主持人 

让我们谈谈你写过的另一份备忘录，即创始人的角色以及随着时间的推移它们是如何演变的？

Alfred Lin 

当你解开这个问题，关于创始人需要做的事情，我最喜欢的部分是他们要扮演许多不同的角色，当只有他们和一个想法的时候，他们是创作者，他们试图创造一些之前不存在的东西，然后他们创造了这个东西，然后他们必须成为运营者，然后，从那里开始，他们成为了经理，然后，再接下来，他们成为了领导。

随着时间的推移，他们会在这些角色之间切换。关于创始人我写的备忘录，我有这个每周的东西，我决定整理起来，就是“星期天的思考，我在想什么”。你要思考创始人需要扮演创作者、运营者、经理和领导的角色，他们不断地在这些角色之间切换。

所以在早期，他们专注于调整产品，寻找产品市场适配度，然后他们关注客户的需求以及当产品市场适配度找到后，他们会将所有的精力投入到如何推向市场的问题上。在这个阶段，他们只关注客户需求，并且成为创作者，创造一些之前不存在的东西，然后他们必须成为世界级的运营者。一旦他们有了一个有效的产品，他们会努力销售，他们会优化产品中的所有内容以及他们的市场推广，我们应该有多少销售人员？回本周期是多少？如何提高产品的转化率？因此，他们只是在不同领域的技术专家。

大多数时候，他们必须从自己做这份工作开始，因为周围没有其他人，然后他们会雇用某人来报告，让他们来做，但他们必须自己做运营工作一段时间。他们做对了，他们意识到唯一能够扩展规模的方法就是成为一个真正优秀的经理，这涉及到我们将以多快的速度前进，我们将在哪里投资以及卓越的定义是什么，所有这些都是关于管理的，关键是找到合适的人，并投入时间、精力和努力来产出他们期望的结果，最后，当这个过程已经开始时，他们会决定，嘿，这个方法有效，但我需要打破一些东西，我需要再次成为领导。

然后。找出下一个层次，创建另一个愿景或使命，使人们能够增加他们的雄心和野心的规模。他们在这些角色之间轮换，然后有一位创始人给我回信说，这真的很有趣，因为他们实际上必须决定在开会之前要戴哪顶不同的帽子。如果他们要去一个产品头脑风暴会议，他们会戴上创作者的帽子，如果他们要去周常业务审查会议，他们会戴上运营者的帽子，如果他们要讨论人才战略，他们会戴上经理的帽子，我们需要从明年开始多少人，以及如何确保我们从我们的员工中获得最大的价值？我们如何确保他们学习并发展成为他们公司最好的员工？然后当他们在全员大会上谈论愿景和鼓舞士气时，他们会戴上领导的帽子。

另一位创始人提到，我是一个领导，我必须一直是一个领导，这可能是真的，而我已经决定不擅长的角色，所以我必须雇佣别人来担任那些角色，创始人必须扮演的角色真的很多，这真的很有趣。

主持人

在某种程度上，这有点像“让你到这里的东西不会让你到达那里”，因为你必须在某个阶段改变你的操作方式，并意识到什么时候改变思维方式是正确的时机。

Alfred Lin 

让你到这里的东西不会让你到达那里是一个很棒的说法，我认为更好的说法是，你需要不断地创造自己，你将不得不不断地改变这个创始人的生活。最能表达这个思想的说法来自理查德·费曼，他说，你没有义务保持与一年前、一个月前甚至一天前相同的人，你必须不断地创造自己或持续不断地创造自己。

主持人

我很喜欢这个说法。让我们在这个话题上结束，决策在不确定性下。你有什么建议？

Alfred Lin 

不确定性下的决策是我在大学最喜欢的课程之一，我本来是一个纯数学专业，后来变成了应用数学专业，我喜欢应用数学的其中一个原因就是我上了一门关于不确定性下决策的课。

我们学到的概念非常有趣，有一天我突然站起来，走到我的论文导师那里问他，我们学的所有这些东西是否真的有用，结果发现在许多不同的方式中，它们一直在被广泛使用，我学到的一些东西今天在AI中有一些应用，我们使用的一些东西是在电子表格中表达的。但无论你如何在不确定性下做决策，你都必须理解生活是路径依赖性的，你今天所做的决定将影响你的未来，所以重要的是尽力做出最好的决策，认真对待它。还有一些人被不确定性所困扰，他们永远无法找到正确的模型，无法决定。

所以这是一件重要的事情，你必须在尽力做出最佳决策和执行之间取得平衡。你可能在决策框架方面是正确的，但不执行它，你在分析上是正确的并不重要，我认为决策不确定性的迷人之处在于它可以被分解成非常简单的事情。成功的概率是多少？奖励的大小是多少？你承担的风险是什么？

如果你把事情分解成这三个方面，它就非常简单了。一个AI算法，我们现在一直谈论生成式 AI，所有这个算法在做的就是尝试预测下一个字符，因为如果你能预测下一个字符，那么你就能预测下一个词。如果你能预测下一个词，你就能预测下一个句子。你可以预测下一个句子，你就能预测下一个段落。因此，在不确定性下的决策框架都可以简化成非常简单的事情，成功的概率是多少？奖励的大小是多少？你承担的风险是什么？

无论你如何决策，你都必须理解生活是路径依赖性的，今天的决定将影响你的未来，所以做出尽力做出最好的决策是很重要的，但也要去执行它。有些人被不确定性所困扰，他们永远无法找到正确的模型，无法做出决策。

因此，你必须在尽力做出最佳决策和执行之间取得平衡。你可能在决策框架方面是正确的，但不执行它，你在分析上是正确的并不重要，我认为决策不确定性的迷人之处在于它可以被分解成非常简单的事情。成功的概率是多少？奖励的大小是多少？你承担的风险是什么？

无论你如何决策，你都必须理解生活是路径依赖性的，今天的决定将影响你的未来，所以做出尽力做出最好的决策是很重要的，但也要去执行它。有些人被不确定性所困扰，他们永远无法找到正确的模型，无法做出决策，所以这是一件重要的事情，你必须在尽力做出最佳决策和执行之间取得平衡。你可能在决策框架方面是正确的，但不执行它，你在分析上是正确的并不重要。如果你只把事情分解成这三个要素，它就非常简单，我们现在一直在谈论生成式 AI，所有这个算法在做的就是试图预测下一个字符，因为如果你能预测下一个字符，那么你就能预测下一个词。如果你能预测下一个词，你就能预测下一个句子。你可以预测下一个句子，你就能预测下一个段落。因此，在不确定性下的决策框架都可以简化成非常简单的事情。成功的概率是多少？奖励的大小是多少？你承担的风险是什么？

我们现在一直在谈论生成式 AI，所有这个算法在做的就是试图预测下一个字符。如果你能预测下一个字符，那么你就能预测下一个词；如果你能预测下一个词，你就能预测下一个句子；你可以预测下一个句子，你就能预测下一个段落。

因此，在不确定性下的决策框架都可以简化成非常简单的事情。成功的概率是多少？奖励的大小是多少？你承担的风险是什么？现在是否应该减速？如果风险不那么大，是否可以加速？如何降低摔倒的概率，如果摔倒，后果会多严重？