Cách định hình Nvidia: CEO, khủng hoảng, nhân tài

Văn bản: Đồng Giám đốc

Ai dọn dẹp nhiều nhà vệ sinh nhất thế giớiCEO?

Ai phục vụ lâu nhất? Một trong những CEO?

GPUTại sao nó có thể thay thế CPU và trở thành nhân vật chính?

Nvidia đã trải qua nhiều cuộc khủng hoảng, tại sao nó có thể lật ngược tình thế?

NVIDIA đã cạnh tranh với Intel và giành được Mellanx như thế nào?

Nvidia là nguyên nhân của trí tuệ nhân tạo hay là kết quả của trí tuệ nhân tạo?

Liệu có vị trí số 2 trong NVIDIA không? Jen-Hsun Huang có thể quản lý60người như thế nào?

Lợi thế thực sự của Nvidia là gì? Liệu nó có thể phát huy tác dụng trước nỗ lực của nhiều đại gia?

Tất cả các câu hỏi trên đều hướng đến những chủ đề nóng nhất hiện nay: Jen-Hsun Huang, NVIDIA, < span lang="EN-US">GPU, trí tuệ nhân tạo. Bằng cách tìm kiếm câu trả lời cho những câu hỏi này và thông tin phù hợp hơn, những gì có thể thu được và trình bày không chỉ là câu chuyện tăng trưởng của một doanh nhân, lịch sử phát triển của một gã khổng lồ thế giới, sự phát triển của một công nghệ mà còn là sự tiến bộ của một thời đại. .

01  Sự phát triển của Huang Jen-Hsun

Như người ta vẫn nói, ba tuổi trông bạn đã già. Câu này có một sự thật nhất định, nhưng lại bỏ qua rằng tính cách của một người có bản chất riêng, mà điều ảnh hưởng đến nó nhiều hơn thường là những trải nghiệm khác nhau.

Trường tiểu học Huang Renxun theo học là một ngôi trường nằm ở Kentucky, Hoa Kỳ, chuyên cải tạo thanh thiếu niên có vấn đề. Anh ấy không có vấn đề gì nhưng bố mẹ anh ấy đã nhầm tưởng đó là trường dự bị. Một sự hiểu lầm nhỏ nhưng đã hình thành nên tính cách của Huang Renxun.

Hầu hết bạn cùng lớp của Huang Renxun đều là những thanh thiếu niên rắc rối, và vì anh ấy còn trẻ và là người gốc Trung Quốc nên điều đó là không thể tránh khỏi rằng anh ấy sẽ trở thành mục tiêu của sự bắt nạt. May mắn thay, Jen-Hsun Huang đã thiết lập được một tình bạn tốt với một người bạn cùng phòng đầy hình xăm và có những vết sẹo lộ rõ. Anh dạy bạn cùng phòng đọc và họ đưa anh đi tập tạ.

Tình bạn này không chỉ giúp Huang Renxun vượt qua nỗi sợ hãi mà còn có được sức mạnh. sự tự tin của anh ấy - khả năng và sự sẵn sàng chiến đấu cho chính mình.

Ở ngôi trường này, tất cả học sinh đều phải lao động chân tay. Huang Jenxun được giao nhiệm vụ dọn dẹp nhà vệ sinh. Ký ức của anh về trải nghiệm này là “cảnh đó sẽ không bao giờ quên”. Và đây không phải là trải nghiệm duy nhất của anh ấy với nhà vệ sinh. Trong mùa hè trung học, anh làm việc tại Denny's, và công việc đầu tiên của anh là dọn dẹp nhà vệ sinh.

Dù ở trường hay ở nhà hàng, Huang Renxun đều tận tâm hoàn thành công việc dọn dẹp nhà vệ sinh ngày này qua ngày khác. Sau đó anh được chủ nhà hàng công nhận và sau đó bắt đầu thực tập với mức lương cao với vai trò bồi bàn. Việc dọn dẹp nhà vệ sinh đã rèn luyện khả năng phục hồi của Huang Renxun và khiến tính cách cực kỳ nghiêm túc và tiêu chuẩn cao của anh bắt đầu bộc lộ lợi thế.

Khi làm bồi bàn, Huang Renxun luôn cố gắng hết sức để làm hết sức mình, thậm chí còn không ngừng suy nghĩ về làm thế nào để làm hết sức mình. Phục vụ nhiều tách cà phê cùng một lúc. Khi gọi đồ ăn cho khách, anh sẽ cố gắng tránh khách gọi sữa lắc, vì sữa lắc mất quá nhiều thời gian để làm và dọn dẹp. Lúc này, anh thường xuyên giục khách hàng gọi Coke.

Những trải nghiệm này đã ảnh hưởng đến tính cách của Huang Renxun và những đặc điểm tính cách này sẽ được sử dụng trong quá trình quản lý và kinh doanh trong tương lai của Huang Renxun kinh nghiệm của Nvidia là rất quan trọng.

Huang Renxun ban đầu không có tham vọng kinh doanh. Sau nhiều lần bàn bạc, suy luận với hai nhà đồng sáng lập còn lại, anh tin rằng hướng khởi nghiệp là khả thi. Vì vậy, dù cũng là một kỹ sư nhưng Huang Renxun vẫn khởi đầu với cương vịCEO con đường khởi nghiệp.

Tuy nhiên, giống như hầu hết các doanh nhân, những người mới khởi nghiệp thường có nhiều lý tưởng hơn là thực tế. Mãi cho đến khi hai sản phẩm chính của công ty thất bại và công ty gần như phá sản, Huang Renxun mới hiểu rằng đổi mới là quan trọng, nhưng khả năng tồn tại về mặt thương mại còn quan trọng hơn;

Vì vậy, một người tận tâm và cực kỳ nghiêm túc, theo đuổi hiệu quả và tiêu chuẩn caoCEO, dần dần trưởng thành và thấm nhuần tính cách của mình vào công ty NVIDIA.

02  Cuộc khủng hoảng của Nvidia

Nvidia đã gặp khủng hoảng khi mới bắt đầu.

Con chip đầu tiên được phát triển bởi Nvidia< span leaf="">NV1, sử dụng phương pháp kết xuất kết cấu mới có thể giảm yêu cầu về bộ nhớ; nó cũng tích hợp các chức năng âm thanh. Tuy nhiên, vì những chức năng này không tương thích với thị trường phổ thông vào thời điểm đó nên cuối cùng, hai điểm bán hàng mà Nvidia cho là tuyệt vời này chỉ nhằm mục đích tư lợi và khách hàng không sẵn sàng trả tiền cho những chức năng sáng tạo và dư thừa này.

Con chip thứ hai của công tyNV2 là một con chip tùy chỉnh. Nó chưa được phát triển và khách hàng không có ý định sử dụng nó trên quy mô lớn. Khi Nvidia bắt đầu phát triển chip thứ baNV3, công ty đã phải Sa thải để giảm chi phí, quỹ sổ sách lúc này chỉ để bảo trì9 tháng.

Lý do Nvidia sống sót qua cuộc khủng hoảng này là: sự chờ đợi của các đối thủ cạnh tranh và sự thành công trong phát triển sản phẩm. Vào thời điểm đó, đối thủ của Nvidia3dfxcó thể đã trực tiếp mua lại Nvidia, nhưng họ Tôi cảm thấy NVIDIA chắc chắn sẽ phá sản và giá mua lại sẽ thấp hơn nếu chúng ta đợi thêm một thời gian nữa. Kết quả là con chip thứ ba của Nvidia đã được phát triển thành công và trở nên phổ biến trên thị trường.

Một cuộc khủng hoảng lớn khác đã xảy ra1998năm. Nvidia lên kế hoạch IPO nhưng doanh số bán sản phẩm của công ty bị hạn chế do năng lực sản xuất chip không bị trì hoãn, khiến doanh thu sụt giảm và lỗ ngày càng tăng. Nó cũng trùng hợp với cuộc khủng hoảng tài chính cũng nổ ra ở Đông Á và Đông Nam Á. Các nhà đầu tư quan tâm đếnIPOsự nhiệt tình suy giảm nên NVIDIAIPO cũng bị đình chỉ .

Kết quả là quỹ sách của Nvidia một lần nữa rơi vào khủng hoảng và chỉ có thể tồn tại trong vài tuần. Cuối cùng, Huang Renxun đã thuyết phục được khách hàng của mình và đưa ra những điều kiện hào phóng trước khi nhận được nguồn tài chính chuyển tiếp từ họ.

Nguyên nhân sâu xa của cuộc khủng hoảng này nằm ở năng lực sản xuất. Điều này cũng khiến Huang Renxun phải suy nghĩ về việc phát hành sản phẩm và sắp xếp năng lực sản xuất. Cuối cùng, ông đã tổ chức lại bộ phận kỹ thuật, rút ​​ngắn chu kỳ phát triển chip và cho ra đời mô hình "ba đội, hai mùa (mùa bán hàng)". Đảm bảo rằng các sản phẩm của công ty có thể được sản xuất và quảng bá ra thị trường, đồng thời công nghệ đi trước các đối thủ cạnh tranh trên thị trường sáu tháng. Mô hình này đã cải thiện đáng kể doanh số bán hàng của công ty.

Khủng hoảng tài chính, khủng hoảng sản phẩm, khủng hoảng hoạt động, v.v., Nvidia sẽ thỉnh thoảng gặp khó khăn trong quá trình phát triển của mình. con đường phát triển. Đây là tình trạng xảy ra ở mọi công ty. Điều độc đáo ở NVIDIA là mọi cuộc khủng hoảng đều không bị lãng phí và mọi cuộc khủng hoảng đều thúc đẩy sự lặp lại của công ty. Lý do tại sao việc lặp lại có thể thành công là vì Nvidia có tài năng phong phú và có thể chiến đấu và giành chiến thắng trong các trận chiến.

03  Một nền văn hóa thu hút nhân tài

NVIDIA cũng có "văn hóa làm thêm giờ" mạnh mẽ, thường làm việc hơn 10 tiếng mỗi ngày và tăng ca vào cuối tuần. Huang Renxun là một người nghiện công việc, ngay cả khi đi nghỉ, anh ấy vẫn trả lời email nên các thành viên trong nhóm phải nhắc nhở anh ấy thư giãn trong kỳ nghỉ.

Một số nhân viên của Nvidia đã phàn nàn về thời gian làm việc quá dài, nhưng nhìn chung, không có tin tức tiêu cực nào về Nvidia “sự tiến hóa”. Điều này liên quan đến phong cách quản lý độc đáo của Nvidia: luôn loại bỏ văn hóa quan liêu và đáp ứng đầy đủ nhu cầu khuyến khích.

Có hai cách để loại bỏ văn hóa quan liêu.

Bước đầu tiên là "bảng trắng". Báo cáo nội bộ của Nvidia không sử dụng PPT thú vị mà sử dụng kiểu cũ "bảng trắng+điểm đánh dấu". Viết trên bảng trắng có thể thể hiện đầy đủ quá trình tư duy của người nói, buộc người nói phải suy nghĩ và nâng cao tính khả thi của cuộc thảo luận và giao tiếp. Mặt khác, điều này cũng giúp loại bỏ tình trạng bị “cướp việc”.

Ở một số công ty có nền văn hóa quan liêu mạnh mẽ, những nhân viên thực sự làm việc thường sẽ ghi nhận thành tích của họ

span>PPTDành cho những nhà lãnh đạo có những bài phát biểu đầy nhiệt huyết. Tuy nhiên, việc báo cáo trên bảng trắng trở nên khó khăn hơn. Không có nội dung để theo dõi, nghĩa là nếu không có sự tham gia thực tế và hiểu biết thực sự thì gần như khó có thể giải thích trên bảng trắng. Vì vậy, tín dụng thực sự không dễ dàng được yêu cầu. Những nhân viên xuất sắc có nhiều khả năng được nhìn thấy hơn.

Bí quyết thứ hai là email "Năm vấn đề chính". Hệ thống phân cấp trong NVIDIA tương đối bằng phẳng và các nhân viên cơ bản cũng có cơ hội giao tiếp với Huang Renxun. Hơn nữa, Huang Renxun còn yêu cầu tất cả nhân viên phải gửi email có chủ đề “Năm vấn đề chính” cho cấp trên để nói về những việc quan trọng họ đang làm và những cơ hội lớn mà họ nhìn thấy. Huang Renxun có thể xem những email này và đã trở thành một kênh phản hồi quan trọng của công ty.

Email "Năm vấn đề chính" không chỉ hữu ích trong việc loại bỏ một số thông tin bất cân xứng mà còn giúp các công ty tìm ra những thông tin mới những cơ hội. Ví dụ: khoản đầu tư của NVIDIA vào học máy đến từ các cuộc thảo luận qua email của nhân viên.

Khi ý tưởng, sự sáng tạo, khả năng và thành tích của mỗi nhân viên có thể được công ty nhìn thấy và thậm chí trở thành của công ty Khi nói đến chiến lược, ngay cả khi công việc khó khăn hơn một chút, nó vẫn có giá trị. Sự hình thành cảm giác thành tích này cũng được hưởng lợi từ sự đáp ứng đầy đủ nhu cầu động lực của NVIDIA.

Một mặt, khi ý tưởng của nhân viên trở thành sản phẩm được sử dụng trên toàn thế giới sẽ mang lại cảm giác sự thành tựu. Đây là điều mà mọi công ty nên cân nhắc khi lựa chọn hướng đi cho sản phẩm. Cũng giống như nhiều nhân viên đầu tiên của NVIDIA, họ chuyển việc từ các đối thủ cạnh tranh. Bởi vì họ thấy rằng sản phẩm của NVIDIA đại diện cho tương lai nhiều hơn sản phẩm của ông chủ cũ. Họ cũng hy vọng được tham gia vào việc tạo ra những sản phẩm có ý nghĩa hơn và hướng tới tương lai.

Mặt khác, Nvidia không hề keo kiệt về lương và phúc lợi. Họ muốn tuyển dụng nhân tài nhưng cũng muốn giữ chân nhân tài. Có một câu chuyện nhỏ về một nhân viên đóng vai trò quan trọng trong một thương vụ giúp Jen-Hsun Huang tăng gấp đôi số cổ phần của mình. Nhân viên cảm ơn Jen-Hsun Huang nhưng nói: "Bạn không nên chỉ tăng gấp đôi số tiền bạn đã đưa cho tôi." Vì vậy, Huang Renxun đã làm theo lời khuyên của ông và tăng số lượng phát hành cổ phiếu cho nhân viên.

Nvidia có nhiều phương pháp quản lý tích cực. Những phương pháp này chỉ là bề nổi, nhưng cốt lõi là để cho những tài năng xuất chúng phát huy hết khả năng của mình. Câu này có thể là khẩu hiệu của mọi công ty, nhưng có lẽ chỉ có một số công ty thực sự thực hiện nó.

04  Kết luận

Như người ta vẫn nói, những gia đình hạnh phúc luôn giống nhau. Câu này có vẻ đúng khi áp dụng cho các công ty. Xét cho cùng, những công ty vĩ đại là sự chồng chất của các quá trình lịch sử và các cuộc đấu tranh cá nhân. Tuy nhiên, mỗi công ty đều có những đặc điểm chung và riêng.

Nvidia, với tư cách là công ty dẫn đầu thế giới về vốn hóa thị trường và là công ty được theo dõi nhiều nhất trong làn sóng trí tuệ nhân tạo, đã Công chúng chưa biết nhiều thông tin.

Nếu dùng một câu để miêu tả Nvidia thì đó là một công ty "kết hợp đông tây". Nó có văn hóa quản lý tối thượng của phương Đông, ủng hộ sự làm việc chăm chỉ và văn hóa thẳng thắn của phương Tây, loại bỏ quan liêu và khuyến khích sự đổi mới.

Đây là sự kết hợp khó nhân rộng và phụ thuộc nhiều vào đặc điểm của người sáng lập. Điều này đúng ngay cả với Nvidia. Suy cho cùng, trong nội bộ Nvidia, có vẻ như vẫn chưa rõ ai sẽ trở thành Jen-Hsun Huang tiếp theo. Tương tự, đối với Nvidia, nếu không có Huang Renxun thì sao?